建立这个组织，要从每个业务，财务，人力，行政等各个部门抽调人才，抽调人才也只是第一步。组织是把一堆不同性格，不同技能的人才聚集起来。这个数字化转型组织前期要想清楚组织内部的结构，制度，流程，文化是什么样的？

因为这个组织里面的人在公司里还担任着其他的业务运作，需要对现有工作和需要接受的数字化转型工作进行分配调整。数字化转型组织内部也要对员工职级，职业评价，职业晋升，福利待遇做出规范标准，这是公司数字化转型组织有建立威信基础。

组织建设是一个从上自下的先破后立的过程，攻坚在所难免。组织建设的目标性就自然决定了这不是一件局部的执行层能推动解决的问题，任何组织一旦成立，就天然的产生了自身的“基因”，不管这个“基因”是健康的强大的，还是先天不足的纤弱的。

组织能力本身是一个高度抽象、主观性极强的事物，各有各的理解，边界也不清晰，评价标准也很模糊。每个人理解的组织能力边界也不相同。组织能力建设对企业发展要求较高，并且建设过程要与业务发展互相扶持，在不断有成果的陪伴下才能坚持走下去。

组织建设就是打磨一款产品，如何让组织成员接受这个产品，并积极主动参与进来，既需要产品化的思维，也需要市场运营者的视角，还需要洞察人心的认知。

一家企业的数字化转型不是针对某个环节，某个部门的转型。它以公司的核心业务需求管控为基础，然后延伸到数字化转型的总体规划，业务应用，平台规划，顶层设计。数字化转型面临着很多技术方面的把控，所以要对技术架构，技术选型，技术管理有着一定的了解，懂业务发展、精通管理、明白IT是关键，但很少有这种全能人才，现实状况往往是通过组织内部协调发展。

数字化转型的基础是对企业经营数据进行梳理，重构，展现。所以要有人具备面向全局的数据资源梳理分析和数据规划能力，能够支撑数据全生命周期管控和云化综合服务要求，为数据治理、数据环境建设和数据综合管控提供支撑，适应大数据环境下各类信息资源深度开发利用所需。