导读

数字化转型，转什么？怎么转？这些问题仍在困扰不少企业，也是每个企业在当今数字化时代不得不思考的重要问题。我们将从数字化转型的定义、内涵入手，结合现有企业的数字化转型实践来进行探讨。

一、什么是数字化转型？

数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

对数字化转型的认识，虽然各界众说纷纭，但毋庸置疑的是，数字化转型最终的落脚点在“转型”。这就意味着，数字化技术只是一个工具、手段，重点在于如何利用数字化的技术进行企业的转型升级。数字化转型最终要回归到解决业务问题、经营问题、管理问题上来。同时，数字化转型还是一个系统性工程，涉及企业战略、业务、流程、人才、组织架构、技术、管理等全方位的变革。

通俗点来说这就像你去医院体检一样，通过各项数字指标就可以了解的身体的健康状况，有没有毛病、哪里出了毛病？毛病重不重？然后对症下药，严重的治病、不严重的调养。企业数字化也是一样，它是一份企业的体检报告，你想要哪里的数据，就去收集哪方面的数据，然后去衡量企业相关“部位”是否健康，需要如何“治疗”。而企业数字化除了可视化、数字化以外，还多了一个即时性特点，我们可以通过企业的可视化平台，随时查看企业的运营情况。

二、企业数字化转型“转”什么？

数字化转型到底要转什么？我们认为，有五个至关重要的方面需要转变，即转认知、转战略、转组织、转业务和转技术。

1、转认知

数字化转型首要也是最重要的转变是认知的转变。正如马明哲所说，数字化是一场认知的革命。从一把手、高管到基层员工，对数字化转型的认知不到位、认知不统一是数字化转型的第一大阻力。

美的董事长方洪波认为，真正决定数字化转型成败的并不是技术，而是人的思维意识的改变。他曾说“通俗地讲，转型本质上就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，转型就是空谈。我们所有高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天的转型是‘由硬到软’的过程，需要大量软件思维。因此，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维认知。”、“（转型中）外面所有的东西我都不担心，最担心的困难就是内部人的思维转变不了。”

因此，一把手需要先转变自己的认知，然后带动高管转变认知，高管再带动下面员工，从上至下，最后达成战略共识，完成认知的转变。

2、转战略

数字化转型本质上是企业的一种转型，而企业转型一定是战略层面的重大事件。在决定要数字化转型后，就必须开始思考数字化技术对企业现有的业务将带来哪些影响，将数字化和业务战略相结合，树立新的使命、愿景和目标，基于数字化提出新的战略。

方洪波认为美的原本的“产品领先、效率驱动、全球运营”三大战略主轴没有强调用户和数字化，以至于大家没有充分意识到全面智能化、全面数字化的重要性，使得预期中的“靠数据驱动的数字化企业，数字化的产品、服务、商业模式”没做到。于是，2021年，美的进行了战略更新，将战略升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。2022年，美的还公布了“数字美的2025”战略，更明确提出未来新的愿景和目标。

数字化转型是一项战略变革，必须从战略的角度来思考。如果战略不转，不把数字化融入企业整体的发展战略中，企业上下就意识不到转型的重要性。

3、转组织

服务于发展战略，企业的组织在数字化转型中也要进行转变，要从架构、人才结构、文化和机制等方便进行转变。

（1）调整组织架构

为什么数字化转型组织架构一定要变？钱德勒的组织结构服从战略理论可以很好的解释这一点：企业组织结构要随着战略的变化而变化。

组织架构的调整涉及数字化组织的建立和原有组织的调整。数字化转型的多数企业组织架构调整的原则都是扁平化、平台化，以提高组织的敏捷性。例如，天虹在数字化转型中持续推进扁平化的组织架构，尽量缩减决策层级，天虹的职能部门不超过3个层级、电子流审批不超过5个流程，希望用最少的流程提升决策效率；良品铺子在2015年进行了组织架构调整，把组织架构简化为扁平的三层——市场经营层、资源能力层与规划策略层，以提高决策效率；美的在转型过程中不断对组织架构进行拆分、重组，推行组织平台化变革，学习互联网企业，建立“大平台+小前端”的扁平化组织架构；2015年，构建了“789”组织架构，由七大平台、八大职能和九大事业部组成；2021年，在四大战略主轴的引导下，美的集团又重新调整了业务板块，将过去的四大板块——消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务，重组为智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务五大业务板块。

（2）优化组织人才

一方面，数字化转型需要外部引入或内部培养数字化人才、复合型人才，提高数字化人才比例，重用数字化转型的支持者和践行者；另一方面，也要对现有的人才结构进行调整，淘汰数字化能力不足者、无法适应变革者和反对变革者。

在数字化转型中，企业一定要有“壮士断腕”的勇气。对于数字化能力不足、暂时无法胜任新岗位的员工，可以进行数字化技能培训，但对于认知无法转变、或不愿意发生改变的员工，通过教育和沟通后仍不改变的，则要考虑淘汰。这是人才优化的重点也是难点。华为在数字化转型中提出要管理“利益干系人”、“发展变革同盟军”。华为按照变革意愿和影响变革的能力将利益干系人分成四类：积极响应着、跟随者、消极反对者和积极反对者。对消极反对者，华为通过广泛的宣传和沟通，帮助他们深入理解企业变革的目的与带来的好处，提升其对变革的意愿与认可度；对变革的积极反对者，首先分析其抵触的根因，看能否通过沟通宣传、优化变革方案来打消他们的顾虑。但如果不能改变他们的思维和行为方式，导致变革进程严重受阻，那么就“削足适履”，强势淘汰。

（3）变革组织文化

Forrester 曾对GE数字化转型所面临的困境进行了评估与分析，认为数字化转型必须要改变组织文化。在不改变公司文化的情况进行数字化团队的建设有很大的挑战。波士顿咨询公司的调查也显示，在数字化转型过程中，重视文化转型的企业，其转型成功率可达90%，而忽视文化转型的企业，转型成功率只有17%。文化是一个企业的DNA，文化不变，数字化转型可能推进艰难，也很难彻底。

（4）重设组织机制

数字化转型会引起权责利的变化，打破企业内部原有的价值分配与评价体系，绩效评价、利益分配都会发生改变。因此，伴随数字化转型，激励机制、考核机制、利益分配机制等也需要相应调整。

平安在数字化转型中进行了很多激励和考核机制的创新。为了打破数据孤岛，实现几百个部门数据的集成和共享，平安采取了“任意门”制度，在各部门之间打通壁垒，推动跨部门协同。为了解决新旧业务之间相互竞争的问题，实现集团整体利益最大化，平安还创立了“团金会”利益分享机制，通过“团金e”IT系统打通多个部门，形成一个内部业务部门分成提取机制，内部用积分的方式激励业务员销售其他部门的产品和服务；为了加强技术与业务融合，平安采用技术与业务捆绑考核机制；在衡量数字化技术创造的商业价值时，设立了三项绩效指标：提升客户体验、降低成本、支持业务发展。对技术项目绩效设计的逻辑依次为：建立场景、建立流量、产生收入，最后一个阶段才是盈利。非财务指标在前，财务指标在后，以解决技术创造价值的滞后性和不确定性问题。

4、转业务

抛开复杂的数字化转型概念，回归企业经营的本质，我们认为，数字化转型的根本上还是业务的转型，数字化转型必须要重构业务。

那么，业务如何转呢？中信联发布的《数字化转型 参考架构》中提到，业务的转型需要经历从业务数字化-业务集成融合-业务模式创新-数字业务化的过程。业务数字化是指特定业务活动的数字化、网络化和智能化；业务集成融合是指跨部门、跨业务环节、跨层级的业务集成运作和动态协同优化；业务模式创新是指基于新型能力模块化封装和在线化部署等，推动关键业务模式创新变革，构建打通组织内外部的价值网络，与利益相关方共同形成新的价值模式；数字业务化是指通过数字资源、数字知识和数字能力的输出，运用大数据、人工智能、区块链等技术，基于数据资产化运营形成服务于用户及利益相关方的新业态。

以三一为例，2014年以前，三一侧重于业务数字化，全力推进研发、采购、制造、营销等环节的数字化升级。但单一环节的数字化无法打破数据孤岛，机器之间无法协同。2014-2020年，三一推进业务集成融合，全面推进营销、研发、供应链、财务等各方面的数字化智能化升级，推动PLM（产品生命周期管理)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、GSP(全球供应商门户)制造设备数字化等项目，公司生产运营设备、销售设备实现互联。通过18号工厂探索智能制造，实现业务模式创新；2016年，孵化出树根互联，对外输出设备互联、数据互通，帮助行业企业实现设备生命周期管理、设计研发数字化、生产制造数字化、售后及维修服务可预测等能力，培育出数字新业务，实现对外赋能。

与此同时，业务流程也需要跟随业务的转型不断进行调整甚至重构。正如华为总结“任何不涉及流程重构的数字化转型都是装样子”，是在外围打转转，没有触及灵魂。业务流程需要重新梳理、优化、再造。华为强调数字化转型要聚焦拉通主业务流程，打通价值链上的流程断点、系统断点和数据断点，站在客户视角，从一线往回梳理；流程四化是三一数字化转型战略的重要抓手之一，三一聚焦概念到产品、线索到回款、订单到交付、问题到解决四大主线，分析整个业务流程并进行重构，推动流程的标准化、在线化、自动化、智能化四化建设；同时，通过工业软件将标准流程固化，实现流程活动和节点的在线化管控，大幅提升公司的核心业务流程标准化率和在线化率。

5、转技术设施

技术设施既包括数字化基础设施建设，如升级或重构IT系统、构建基于云计算的新一代IT架构、搭建各种数据中台、技术中台等，也包括应用大数据、人工智能、物联网、区块链等数字技术。

系统的升级重构、数字技术的研发是数字化投入最大的部分，也是必须要做的事情。无论是外包还是自研，这些都是一笔不小的开支。数字化转型较为成功的企业都在技术上重金投入，不断在技术上进行研发创新。

很多企业在数字化转型后都从传统集中式、封闭式的技术架构转向分布式、开放式的技术架构。美的通过阿里和华为的云服务，在PaaS上建设云计算基础设施；华为从封闭的IT架构走向云化、服务化的IT架构；良品铺子从2015年起将业务慢慢迁移到阿里云上；招商银行在2020年开始启动IT系统云架构转型；平安将原有的3000多个系统全部迁移至云端……

三、数字化转型的好处有哪些？

第一，战略目标指引。

数字化对于战略的意义就如同为企业经营者配上一座高塔和一副望远镜，让您站的更高，看得更远、更清晰，心里更敞亮、更豁达、更确信。战略决策需要智慧，智慧的基础是数据的支撑，数据越准确、越及时、越全面，就越能给决策者以信心和智慧，帮助战略决策者做出正确判断。战略方向对企业发展至关重要，为战略决策提供信息支撑尤为重要，可以毫不夸张地说，数字化就是战略决策大厦的根基，这也是数字化最重要的地方。

第二，市场意识、客户意识、服务意识提升。

数字化不仅关心内部管理信息的数字化，更关注外部市场的数字化，在管理上更多与市场营销、业务发展相联系，更加有利于业务部门管理者，尤其是支持部门市场意识、客户意识、服务意识的培养。商业社会异常残酷，但在这残酷的竞争环境里依然有一大批企业内部的管理者无法及时感知市场的风云变幻、阴晴冷暖，像温室里的花朵，不经历温室外的风雨交加，它永远也无法感同身受。

企业发展需要一大批真正了解市场、经历市场腥风血雨洗礼的人来做管理、做决策、做服务，机构不是衙门，管理者不是官老爷，但是这些仅仅靠宣导和培训是达不到预期效果的，必须用真实的市场数据、业务数据来告诉他们。我们到底是谁？我们的优势在哪？我们的劣势在哪？我们的危机在哪？我们的战略机遇在哪？相对于业务部门来说，职能部门更需要市场的数字化教育。

第三，降本增效。

数字化是人工智能的一部分，就像第一次工业革命产生的影响一样，本来用人工做的事情，后来用机器做了。现在，同样的，本来用人工做的事情，用人工统计的数据、用人工汇总的报告，现在通过智能化、自动化的工具做了，而且只要你制定规则以后统计结果客观、公正，可以做到零误差。既降低了人工操作的成本，又能随时可见，时刻为企业“把脉”，精准及时，哪里有问题就能及时发现，及时纠正，公司管理必然更加简单高效，产生的附加价值更是超乎想象。

四、在转型的过程中要注意什么？

第一，要数字化，更要“草根思想”。

“草根思想”是高大上主义的绝缘体和对立面，“草根思想”不求表面功夫，只求实用主义；不关心光鲜亮丽，只关注成本问题和投入产出。在稻盛和夫创办的盛和塾里有一个案例，有位经营者问了稻盛一个问题。他继承了家族的酒店业务，因为酒店内部装修经久失修、破旧不堪，硬件品质亟需提升，加之，员工缺少培训，服务质量不佳，导致客户满意度很低。但是迫于酒店的资金状况，如果进行硬件专修则需要从银行大额贷款。

针对此情况，稻盛给出的建议是，将硬件装修升级暂时放一放，首先要做的是员工培训、内部管理，提升酒店的服务质量，提升客户满意度。酒店内硬件装修则暂时采取“小修小补”的方式进行。这一务实的成本管理意识，给我留下了深刻印象。同样，在稻盛自己的企业里，他在企业颇具规模时也是非常注重成本的控制和节约的，打印机、传真机等办公用品能够用二手的都尽量购买二手产品，以节省成本、避免浪费。这种强烈的成本节约意识和极度务实的经营态度，值得每位企业经营者、管理者学习。

同理，数字化转型虽然好处多多，但绝不能脱离实际、大搞特搞，需要根据每个企业的实际情况切实推动。企业经营必须严格谨慎考虑成本问题，如果企业需要进行数字化转型，则要根据企业的营业额、利润率、投入产出比等财务数据来做判断，把好钢用在刀刃上。譬如，根据企业需求，如果企业亟需市场推广，那么企业就要加大数字化营销上多投入，提升销售业绩；如果企业亟需提升组织管理，那么就在数字化管理上多投入，提高管理能力。重点突出、循序渐进，绝不能追求高大上、大而全，这样不仅白白浪费了大量资源外，也会让企业的数字化转型工作陷入迷途，让企业陷入没有重点的胡子眉毛一把抓的窘境。所以，数字化转型要根据企业的实际需要来推动，根据需要的重点方面来深耕，始终推崇务实谦逊的“草根主义”。

第二，要数字化，不要“完美主义”。

信息化与数字化既有区别又有联系，但它们都是企业经营管理的工具，工具有效与否关键看经营者如何使用。企业在推行数字化概念的同时，必须要清醒的认识到，信息化对于企业来说并没有过时，信息化仍然是企业经营管理行之有效的工具，而数字化转型更无法一蹴而就、完美无瑕。数字化转型是几项软硬件条件的综合，大数据、人工智能、云计算、云存储等，这些都是数字化转型大厦的地基，在此基础上，实现数据的融会贯通、数据筛选、数据的及时调用等等，以实现数字化的目的。而这些技术条件和人才同样需要长期积累和重点培养。所以，企业数字化转型不要“完美主义”，循序渐进、聚焦重点反而更容易成功。

小结

       数字化是现代科技发展的产物，是企业经营的有效工具，数字化的好处有：战略目标指引，市场意识、客户意识、服务意识提升和降本增效等等，数字化转型势在必行。然而，我们要数字化，更要“草根思想”；要数字化，不要“完美主义”。没有最好的，只有最合适的，数字化对于企业来说亦是如此，企业需要寻找一条适应自己需求的数字化转型之路。

       数字化转型绝不是简单的技术问题，它涉及到企业的全方位的转变，从认知、战略，到具体的业务、技术设施、组织架构、人才、文化、机制等都要进行调整甚至重塑。企业必须站在更高的层面、从全局视角、系统性思考如何转型。

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