中船动力是我国船舶动力产业的骨干力量，主营船用柴油机、关键配套件、新能源动力装备等，业务覆盖防务动力、民用动力、关重件、应用产业等多个领域，承担着保障国家重大装备供应、推动船舶动力产业升级的重要使命。

集团下辖子公司从20世纪50年代到2010年后相继成立，管理文化、作业习惯、信息化水平差异巨大，集团推行强管控模式，但300多条集团制度在落地过程中往往出现理解偏差、执行不一、监督滞后等问题，集团层面难以实现对经营风险、资金安全、合规运营的实时把控。

传统财务模式已无法匹配集团战略要求。各子公司流程口径不统一、标准执行差异大，集团难以形成统一的数据底座；财务人员深陷基础核算等重复工作，无暇支撑战略决策；业务与财务系统相互割裂、数据滞后，事前算赢、事中控缺乏数据支撑；作为央企，合规与风控要求严苛，传统人工事后审核难以实现全流程、穿透式刚性管控，风险响应慢、追溯难度大。

对于中船动力这样整合而成、下属企业众多、历史积淀深厚的集团而言，要实现统一标准、统一流程、统一系统、统一管控，必须依靠数智化平台把制度规则、管控要点、流程节点刚性嵌入系统。财务共享不是简单的集中核算，而是承载集团战略、打通业财数据、强化风险防控、提升运营效率的核心抓手，是支撑集团从分散管理走向一体化管控、从传统核算走向价值创造的关键工程。

面对复杂的管理现状与紧迫的转型需求，中船动力坚持战略引领、顶层设计先行，为财务共享描绘出清晰画像，形成“1234”总体框架，即一体系、两目标、三支柱、四转变，确保建设方向不偏、路径清晰、落地扎实。

规划”1234”总体框架，打造动力集团智慧财务能力体系

“一体系”即构建集团一体化财务管理体系，强化“一个财务”理念，实现核算一体化、资金一体化、人员一体化、管理一体化，全集团统一制度、统一流程、统一标准、统一系统，让财务管控真正横向到边、纵向到底。

“两目标”牢牢锁定“安全可控”与“提质增效”，安全可控聚焦合规运营、资金安全、税务合规、经营风险防范，守住央企底线；提质增效面向业务与财务两端，减轻业务人员重复工作量，提升财务运营效率，释放人力投向价值创造。

“三支柱”打造“战略财务、业务财务、共享财务”三位一体的“大共享”格局。区别于传统狭义共享模式，中船动力站在全集团财务一盘棋高度统筹设计，战略财务管全局、定规则、控风险，业务财务融一线、助经营、促效益，共享财务做标准、提效率、保合规，三者协同联动、有机衔接。

“四转变”聚焦组织变革、流程优化、系统统一、运营管控四大方向，推动财务从后台核算走向前端支撑、从分散作业走向集中共享、从人工操作走向智能自动、从被动合规走向主动管控。

项目建设以TOGAF企业架构方法论为指导，坚持“业务架构先行”，先把业务逻辑、流程节点、管控要点梳理清楚，再设计信息架构、应用架构与技术架构，避免为系统而系统、为上线而上线。集团全面推进“十统一”工程，统一业务流程、统一业务表单、统一业务事项、统一审核规则、统一会计制度、统一会计科目、统一核算规则、统一辅助核算、统一资金管理、统一制度体系，将标准化落实到每一个字段、每一张单据、每一个节点，非经战略允许不得差异化，确保全集团真正“一把尺子、一套标准”。

依托用友BIP平台，中船动力将财务管控深度嵌入业务全流程。集团全面梳理出252个财务管控点，其中系统嵌入式控制点121个，数字员工智能审核项64个，自动控制占比达到73%，人工审核仅保留67项，占比27%。大量审核规则、校验逻辑、风险预警、合规检查由系统与数字员工自动完成，把制度要求从“纸上”落到“系统上”，从“软要求”变成“硬控制”，真正实现集团管控可落地、可执行、可追溯。

中船动力以“大共享”理念重构财务组织与职能，对全集团财务工作进行系统性拆解与整合，最终形成249项清晰职责，实现全业务、全主体、全流程覆盖。

战略财务聚焦全局统筹、制度标准、预算税务、风险管控、决策支持；业务财务深入各业务单元，嵌入研发、采购、生产、销售、供应链各环节，做好经营支撑与成本精益管理；共享财务集中处理费用、应收、应付、资产、资金、总账、税务等标准化作业，提供高效、统一、规范的共享服务。三大支柱分工明确、协同高效，让财务既管得住、又服务好、更能撑得起业务发展。

在采购至付款流程中，财务管控从源头前置，合同价格评审、付款协议约定、预付款条件等环节即嵌入规则，预付款严格按照合同协议智能校验，资金计划刚性管控，发票上传后系统自动完成三单匹配，超过60天未开票自动预警，核销、凭证生成全部自动化。业务员可以夜间提交单据，系统自动完成审核与入账，财务人员不再需要在结账期加班加点，业务效率与财务体验同步提升。

差旅费作为员工感知最直接的场景，被中船动力打造成“明星应用”。出差前在线申请锁定预算与部门，出差中通过平台订票无需个人垫资，出差后系统自动推送账单，员工一键确认即可完成报销，发票OCR自动识别验真验重，智能审核完成行程、时间、地点、标准合规性校验，凭证自动生成、银企直联自动付款、电子档案自动归档，报销周期从过去长时间等待压缩至1—2天，极大提升了员工体验，也让财务从繁重的报销审核中解放出来。

在销售至收款流程中，系统实现发货前货款校验、签收确认统一、开票规则管控，与司库系统、乐企系统深度集成，银行流水自动推送、自动认领、自动核销，发票自动开具，数据从业务源头到财务处理全程可穿透。集团能够实时掌握销售、回款、应收、风险状况，经营数据真实、准确、及时，为经营决策与风险防控提供有力支撑。

通过全流程再造与数智化应用，中船动力真正实现流程标准化、作业自动化、管控智能化、数据一体化，业务与财务不再是两条线，而是同向同行、深度融合，集团管控从被动走向主动、从滞后走向实时、从人工走向智能。

财务共享中心的落地运行，为中船动力带来了可感知、可量化、可复制的显著价值，成为集团强管控、一体化、数智化转型的标志性成果。

集团管控能力实现质的提升。全集团核算规则100%统一，流程标准100%覆盖，制度要求通过系统刚性落地，不再依赖人为理解与执行。252个财务控制点73%由系统与数字员工自动执行，合规可控率达到100%，资金安全、税务合规、经营风控得到坚实保障，真正实现集团看得清、管得住、控得准。财务数据从业务端自动推送、实时流转，实现从财务凭证到业务单据的全程穿透，部分数据与业务部门共享，数据真实性、完整性、及时性全面提升。

业财融合从理念走向现实。财务深度融入业务全流程，预算科目与业务语言充分打通，业务人员能够清晰理解财务要求，财务人员能够精准掌握业务实质，集团真正实现一体化业财融合。财务从传统的事后记账、核算、出报表，转向事前算赢、事中控制、事后分析，为市场报价、成本管控、经营优化提供实时数据支撑，有效消除报价与目标成本“两张皮”现象，支撑“三赢”理念落地。

运营效率与人效大幅提升。大量重复性、规则化工作由数字员工替代，结账效率提升33%，财务总体人效提升31%。资金业务由共享中心集中处理，账户管理、收付款、票据、对账等工作统一运行，资金统筹能力与风险防控能力显著增强。智能审核7×24小时不间断运行，差错率大幅下降，处理速度与处理质量远高于人工模式，整体运营成本持续优化。

组织与人员实现价值转型。财务人员从大量低价值重复劳动中解放出来，更多人员转向战略财务与业务财务，深入经营分析、成本管控、预算管理、税务筹划等高价值工作。集团建立起专业化、标准化、数智化的财务人才队伍，财务从“账房先生”转向“业务伙伴”与“战略参谋”，组织活力与专业能力显著增强，为集团长远高质量发展奠定坚实人才基础。

面向未来，中船动力将持续深化数智化建设，不断扩大智能审核覆盖范围，进一步降低人工审核占比，持续推进成本精细化核算、全面预算管理、税务统筹、智能分析、电子档案等场景深化应用，推动财务共享从自动化向智能化、智慧化升级。

中船动力集团将继续以用友BIP，深化数据治理与智能应用，让数据更准确、流程更高效、管控更精准、服务更优质，以一流财务管理体系支撑世界一流动力企业建设。

从分散管理到集团一体，从人工操作到智能自动，从事后核算到价值创造，中船动力以财务共享为支点，撬动了一场深刻的财务管理变革。这不仅是一次系统升级，更是一场管理革新、组织革新、数字革新，为大型装备制造央企、多元化整合集团提供了可复制、可推广、可借鉴的实践范本，也为央企数智化转型、财务转型升级写下了生动实践。